Развернутый пример по реорганизации системы в ТОО «Х»

После того как нам обратилась компания за помощью прошло почти девять месяцев. Это столько же сколько потребуется для того, чтобы выносить и родить ребенка срок скажем не малый, не малый и для того, чтобы оценить проделанную работу и сделать соответствующие выводы по полученному результату.

 

На наглядном примере одной из компаний мы предлагаем проследить за нашей работой.

И так, прежде чем заняться анализом или собственно диагностикой проблем не один час мы провели в беседе с руководством компании. Подготовительная работа необходима для осмысления конечного результата, четкого разграничения приоритетов и степени доверия к нам. Кроме этого нам необходимо было вникнуть в то, как руководство компании смотрит на собственный бизнес определить его основные постулаты управления на текущий момент. А главное на этом этапе, проверить готовность к грядущим переменам, разъяснить с какими трудностями придется столкнуться от чего отказаться, проверить так, сказать готовность идти до конца.

После расставленных всех точек над «и» мы выяснили, что основной проблемой компании является невозможность расширить собственный бизнес при имеющемся большом внутреннем потенциале. В итоге, после подписания первичного договора, который в конечном итоге не потребовал больших материальных затрат и времени обоих сторон мы провели анализ и охарактеризовали основные проблемы компании. На этом этапе определившись с проблемными сферами, мы могли бы закончить, но это не тот случай и мы пошли дальше…

…После детального изучения организационной структуры предприятия ТОО «Х» были выявлены основные пробелы:

  1. Отсутствие должного учета товара при приобретении, перемещении, реализации в соответствии с нормами и правилами его ведения.

Вывод:

На начальном этапе схематично не продуман учет товара и его распределение по торговым точкам, способы возврата и учета остатков. Нет должностных инструкций по ответственным лицам, согласно занимаемым должностям. Способ учета ТМЗ используемый в имеющейся базе данных ТОО не позволял отслеживать соответствие ТМЗ по факту. Документальный оборот по учету и хранению ТМЗ не структурирован. Используемый способ учета вел к тому, что в компании отсутствовал контроль движения товара. Из всего выше сказанного напрашивался вывод о проблемах с квалифицированными кадрами в первую очередь имеющих аналитические способности.

  1. Организационная структура лишена уровней управления.

Вывод:

Однолинейная система управления – т.е. подчинение всех отделов и участков предприятия одному уполномоченному лицу организации. Такая система может работать, только на этапе формирования бизнеса, и противоестественна при его росте и дальнейшем развитии.

Бизнес, работающий в таком режиме, обречен на существования в созданных ограничительных рамках. При попытке его расширить возникают трудности на всех этапах, процветают хищения, как следствие растет недоверие к сотрудникам, все это еще большее загоняет компанию в тупик.

  1. Отсутствие четких инструкций и должностных обязанностей для персонала.

Вывод:

Работники компании не могут отвечать по своим обязанностям т.к. круг обязанностей четко не определен. В компании искусственно создана ситуация, что «все отвечают за все и никто не отвечает ни за что», это позволяет перекладывать любую проблему с собственных плеч, а так же уравнивает того кто достоин поощрения и тех кто зря ест свой хлеб. В таких условиях решения выполняются частично и поверхностно, нет времени и возможности найти виновных, стимул работать хорошо не имеет в такой компании смысла, отсутствует желание проявлять инициативу и перспектива роста достойных работников.

Рекомендации по организационной структуре для предприятия торговли ТОО «Х»

После вынесенного заключения и определения слабых сторон компании были предложены способы устранения недостатков.

Управлению компании была предложена новая организационная структура.

Линейная организационная структура.

Вывод:

Такая система управления может с успехом использоваться в данной компании, но требует применения современных методов организации работы, и имеет особенности для каждого предприятия отдельно.

Линейная структура управления проста, ее легко понять. Ясно очерченные права и обязанности всех ее участников создают условия для оперативного принятия решений.

Линейную структуру управления могут использовать мелкие и средние фирмы, в области торговли и компании, осуществляющие несложное производство. Возглавляет каждое производственное или управленческое подразделение руководитель, со­средоточивающий в своих руках все функции управления и полномочия по принятию решений. Четко выражен принцип единоначалия; высокая степень централизации в управлении; полномочия функциональных специалистов незначительны.

Рекомендации по примерному распределению обязанностей для предприятия торговли ТОО «Х»

На основании построенной системы управления в дальнейшем мы распределили обязанности и составили примерный штат сотрудников компании, определили наименования должностей, для которых в дальнейшем была написана очень детальная инструкция по их выполнению. Определили ответственных лиц, и подготовили договора о материальной ответственности для каждого.

Для компании был сформирован штат из следующих должностей

  • Координатор по товару (материально ответственное лицо)
  • Заведующий магазина (материально ответственное лицо)
  • Продавец
  • Грузчик
  • Заведующий основным складом (материально ответственное лицо)
  • Главный Бухгалтер (материально ответственное лицо)
  • Материальный бухгалтер (материально ответственное лицо)
  • Кассир (материально ответственное лицо)

Дополнительные рекомендации:

Кроме того:

  1. Компания нуждалась в техническом усовершенствовании материальной базы и установлении единой системы учета.
  2. В области учета нами была предложена программа помогающая наладить учет и контроль это 1:С Предприятие «Торговля и склад». Кроме этого в компании в связи с ее родом деятельности и отдаленности объектов друг от друга существовали некоторые трудности с обменом данных. Для сокращения трудозатрат необходимо было установление программы штрих кодирования документов, позволяющих избежать повторного введения одного и того же документа, касательно расхода и прихода ТМЗ, в разных точках реализации продукции. Это помогло не только сократить время на систематизацию учета, но оградить компанию от элементарных ошибок при повторном занесении документов в базу.

    В области технического усовершенствования компании было предложено установить 7 дополнительных компьютеров и связать возможные между собой единой сетью.

  3. Сотрудникам компании прошли обучение в нашей компании по курсу 1С 8.2 Предприятие «Торговля и склад» без отрыва от производства.
  4. Кроме этого нами был проведен отбор претендентов и предложены кандидаты на вакантные должности компании.
  5. В компании были проведены:
  6. тренинг «Искусство управлении бизнесом и персоналом» для управленцев компании и тренинг «Искусство продаж» для ее продавцов.

  7. Директор был досконально введен в курс дела по каждому изменению и нововведению. Ему так же было предложено пересмотреть систему оплаты труда и премирования, возможности прогрессирования персонала и роста собственных кадров, а так же даны письменные рекомендации по возможным нестандартным ситуациям в будущем.
  8. После воссоздания предложенной системы учеты и управления для данной компании нами был заключен договор на три месяца для проведения контроля устойчивости нововведений и устранения возможных пробелов. В течении этого срока были сделаны лишь незначительные доработки к основным рекомендациям.

Вывод:

Что компания получила в итоге.

Все для чего были сделаны столь существенные затраты в итоге принесло свои плоды. Нельзя сказать, что все проходило гладко, были моменты, когда наши усилия казались тщетными, а деньги и время потерянное даром.

В течение всего времени, на протяжении которого вводились новшества, доходы компании незначительно, но упали. Это произошло в связи с поочередной приостановкой торговли в розничных сетях, проведением ревизии и формированием остатков. Немаловажным факторов в такой ситуации был и человеческий фактор, сотрудники с настороженностью отнеслись с грядущим переменам, многие высказывались негативно, проявляли нежелание следовать новым инструкциям и правилам.

Все это отражалось на настроениях, как руководства, так и работающего персонала компании, но нужно отдать должное директору компании, у которого хватило мужества, силы и терпения довести начатое до его победного конца.

В итоге компания уже через три месяца после внедрения последних изменений смогла не только навести порядок, но и расширить собственное влияние на рынке торговли подобными товарами, открыв две новые точки реализации без потрясений, причем расширение бизнеса вышло за пределы города. Климат взаимоотношений в компании стабилизировался, на основании пересмотра оплаты труда появилась хорошая мотивация сотрудников, которая привела к значительному увеличению продаж во всех точках реализации. Удалось заключить два новых крупных дилерских контракта на поставку ТМЗ, что позволило расширить ассортимент продаваемой продукции. Изменения, произошедшие в компании, повлияли не только на ее обороты, но и на то, ради чего собственно и существует бизнес – это и на прибыль компании.

Основная цель, которая была поставлена - это возможность расширения бизнеса, была нами полностью выполнена.